遇到了问题，正确、准确的定义问题，要比直接讲一套方法论重要。中国的SaaS也不例外，我给出其面临的三座大山。
规模增长对非刚需的挤压
SaaS不是一种刚需，只有当目标客户企业愿意慢下来、稳下来，精细化运营挖存量的时候才是SaaS能推起来的时候。大家都忙着“跑马圈地”的时候，在路边吆喝着修马蹄的人很讨嫌。
互联网C端巨头的2B溢出挤压
淘宝、微信把很大的蛋糕给铲掉了，他们自己看不上，也没有动力扶持三方做，不如交给内部的商家服务部门和企微非商业化地方式去做。海外SaaS大头CRM和三方建站服务在中国没声音就和微信挤掉电销、邮件以及平台电商的超高渗透率有关。
人才红利，“表哥表姐”的挤压
SaaS 有很大一块是数据分析的价值，中国人数学基础好，excel用的出神入化的“表哥表姐（很会做表的哥哥姐姐）”，用vlookup，case when 就把海外估值几百亿美金的数据分析SaaS干掉了。
山在那里，但是穿过山的方法可以有很多种，有的人攀岩，有的人打洞。我给出一种斗争路线。
代表更先进的运营方式，切实提高客户的业务竞争力，而不能只是提高人效。这个方法很多：比如是把龙头公司大IT团队打造的内部产品SaaS化，其先进性不言自明；同时要有一定的方法论沉淀，而不能只是技术产品；要离钱近，只有能降本增效的SaaS才是真SaaS。这样就可以更容易吃到从规模增长向质量增长换挡的红利。
不做一家独大C端平台的下游，比如SCRM。大树下面只能长灌木，长不了乔木。但是如果是多个C端平台的下游，随着他们地盘边界和地位清晰，开放能力日渐完善，是个好机会。比如电商ERP，广告买量技术服务。
大数据量，高实时性的需求切入会更好，表哥表姐很厉害，但是只要场景找对，人再怎么卷也卷不过不知疲倦的电子器件的。
路线走通了，还得走宽。
我认为未来十年的中国SaaS能跑出一批10亿营收左右的，大概率也是独角兽（一般PS能到10）的公司。它们中如果还能有不那么跟行业绑定的，应该参照Salesforce，保持每年一两笔的投资并购。利用其在SaaS领域的先发品牌心智优势结合已经搭建运行良好的销售和客服团队，实现对其现有主营产品周边营收千万到一两亿的标的的溢价收购以及合并后的业务协同发展。从而快速将路走宽，实现营收从10亿到百亿、千亿的跨越式发展，结合大环境的沧海桑田最终可以基本铲除三座大山，完全打开中国SaaS的局面。
这需要：
10亿的主营业务有很强的护城河，能面对带着巨额融资新入场玩家的冲击，以及已有C端巨头toB事业群的竞争。护城河不太可能来自于技术，但是可以来自业务和产品创新带来复杂度，把自己从一个路标变成一个奔跑的兔子，和巨兽比灵活性。也可以来自更强的服务力和品牌心智的先发优势。
良好的SaaS VC 环境培养二阶段的投资并购标的。
大环境的规模增长稳步向质量增长切换。打工人不那么卷，“表哥”“表姐”少一点。
对于以上，目前感觉还是比较乐观的。